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五大管理咨询
Five major management consulting firms
组织管控与职位体系设计
“行业里都在谈论组织扁平化、平台化、事业 合伙人机制等等，落实到我们企业，该如何进 行组织变革以最大化激发员工创新和活力? 公司战略转型，涉及到很多部门间利益与关 系的重新界定，涉及到组织和人员的重新分配，变革阻力重重，如何形成有效的组织变革方案 并推进实施落地?公司发展规模越来越大，但是效率却越来越 低，很多事情权责不清、推诿扯皮现象严重。 闲的人多了干活的人少了，审批的人多了，负责的人少了。要怎么样才能提高企业的效率， 减轻官僚病?“组织架构是调整了，但是我们的瓶颈是团队跟不上，关键岗位人员总是不得力。
薪酬激励体系设计
“公司正处在成长阶段，急需优秀的人才加入，但公司在人力成本方 面又有所顾虑，可以采用什么样的薪酬激励策略?“ “我们公司平时的工资还是可以的，就是年终没有任何奖金，比起其 它朋友所在的公司年底双薪、丰厚的年终奖，我们员工都挺有想法的“ “薪酬是没有标准的，都是领导看人给价，总是新进的人比老员工高，但是能力与创造的价值并不比老员工高多少......“ “我们公司每年调薪就只有几个名额，也不知道是怎么定的，反正我 己经几年没有调过了，今年再没机会我也准备换了......"
绩效管理体系设计
“公司目标连续两年没完成，但员工的考核结果都是高分，好像员工的考核内容与公司的目标之间没有任何关系’ “员工考核已经沦为形式，大家打的都是人情分“ 我们公司主要采用计划考核，但是计划经常变来变 去的，每次考核之前计划才真正定下来，所以考核下来都 基本上是”完成的“......实际上这是有问题的” “每年经营目标的制订都是头疼的事经常是靠老板拍脑 袋，下面的人其实都有意见......而且也没有目标如何达成 的措施.“ 考核结果除了核算绩效工资，其它没有什么影响......"
流程管理体系设计
企业制订战略目标后，如何传导到内部运作流程来支撑战略落地? 如何建立与目标客户充分互动的流程?如何形成真正以客户为导向的快速响应和协同机制? 各部门/业务单元都已开展过流程梳理，但形成的都是部门级流程，如何从公司整体角度建立端到端流程，打破部门 壁垒，形成企业的系统能力? 公司已经建立过多个管理体系，这些管理体系最终变成个个手册、制度规范，放在不同的文件柜里，执行起来相互不一致，久而久之，制度和业务变成两张皮 流程制度一大堆，但缺乏执行落地，精细化和量化管理只是口号，没法落实。
任职资格体系
咨询过程包括项目启动、调研设计及实施阶段，以及贯穿整个工作过程的一系列的研讨会，会上顾问将介绍项目的工作进程、重大发现和建议 ，并与合作伙伴进行充分沟通确认。旨在帮助企业建立科学、系统、规范的任职资格体系，为企业的人才选拔、培养、评估和激励提供有力的支持。